03.12.2021

Я тимлид: советы для тех, кто хочет стать руководителем IT-команды

Выкармливание руководителей. Кто нам подойдет и как проверить

Побеседуем о том, какие специалисты могут вырасти в не плохих руководителей. И какие заведомо не имеют возможность. 

Есть обычная мысль: человек не может организовать команду, если он не в состоянии организовать себя. Стиль работы человека отражается на том, как будет работать его команда. Допустим, у вас есть профессиональный сотрудник, который прекрасно выполняет задачи, но никогда не укладывается в сроки.

Угадайте, что будет происходить в его команде? В целом вам, естественно, ничто не мешает поручить ему роль управляющего, но будьте готовы к тому, что отвечать за сроки будет кто-то другой. Может быть, придется приставить к команде отдельного менеджера, который сумеет задать нужный ритм работы, и то не факт, что ему получится оспаривать сроки выполнения задач, которые будут исходить от вечно опаздывающего управляющего.

Еще одна ценная идея: не всякий хороший специалист может стать неплохим руководителем.

Кроме наличия у человека знаний в определенной области, нужно смотреть на то, как он ладит с людьми, умеет ли он работать с новенькими, договариваться с коллегами.

Хороший способ проверить человека — сделать его наставником какого-то начинающего спеца. Это может быть кто-то из команды, новичок либо стажер. Поручите им задачу, обговорите, что ее выполнением займется младший сотрудник, а наставник будет помогает ему — разъяснять непонятное и направлять ход работы. А вы понаблюдаете со стороны, чтоб получить ответы на вопросы:

  • Умеет ли ваш сотрудник понятно разъяснять задачу новым людям? Не упускает ли он принципиальных деталей?
  • Может ли человек верно разбивать задачу на части? Умеет ли поэтапно принимать работу у собственного подопечного?
  • Пробуют ли они уложиться в сроки? Как сильно их первоначальная оценка задачи соответствует тому, что вышло в итоге?

Кроме этих формальных факторов, обращайте внимание и на то, как происходит человеческое взаимодействие. Как себя ощущает ваш условный стажер, нет ли у него чувства, что его бросили, что задача непосильная либо что он вообще не очень соображает, чего от него хотят.

Если по неким пунктам поначалу ответы будут скорее отрицательными, это нормально. Принципиально подмечать неудачные моменты в работе и разбирать их с вашим подчиненным. Когда человек готов стать управляющим, он должен со второй или третьей пробы уловить правильный стиль работы и поправить недочеты в своих действиях.

Таковой формат разового наставничества — прекрасный способ проверить, как ваш сотрудник способен руководить кем-либо. Если он в состоянии управлять одним человеком, с большой вероятностью он управится и с небольшой командой.

Пытайтесь не обещать человеку повышение, если вы не успели проверить его «в бою». 

Я сама наступала на эти грабли и никому не рекомендую повторять мои ошибки. Мне как-то досталась команда, с которой я до этого не работала, и очень скоро встал вопрос о том, кого назначить управляющим группы разработчиков.

Предшествующий руководитель оставил мне рекомендации и произнес, что один из специалистов отлично работает и отлично подошел бы ему на замену. Сотрудник, по всей видимости, знал, что его ценят, и завел со мной разговор о повышении. Я по неопытности обрадовалась, произнесла, что мы как раз ищем подходящего человека, и пообещала ему эту должность.

После разговора я поручила ему огромную задачу и, чтобы он потихоньку начал вживаться в новейшую роль, назначила напарника. Но во время работы дела пошли не так отлично, как ожидалось, несмотря на отличные советы. Мне пришлось честно сказать сотруднику, что мне не приглянулся его стиль работы и что я боюсь доверить ему управление командой разработки. Он расстроился и в скором времени уволился.

Быстрее всего, если бы я сразу отказала ему в повышении, он бы тоже уволился, так как хотел стать руководителем и при отсутствии перспектив находил бы варианты в других компаниях. Но по последней мере мы бы расстались без обид.

Для проверки, годится ли сотрудник на роль управляющего, нужно двигаться итеративно и закреплять за человеком только те зоны ответственности, в которых он себя отлично показал.

Необязательно сходу выделять потенциальному руководителю команду, сначала можно попросить его посодействовать проводить собеседования, потом назначить ответственным за некий значимый проект. Во многих компаниях практикуется организация временных проектных команд, где есть технический фаворит, который при этом административно не является управляющим команды, и можно заранее с ним обговорить, что роль технического управляющего — временная, только в рамках проекта.

Фото: Unsplash По материалам: rb.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *