02.08.2021

В мире закончилось все: почему бережливое производство не выдерживает испытание пандемией

В период экстраординарных потрясений в мировой экономике подход «точно в срок» не работает.

«Цепочки поставок как будто взбунтовались, — говорит Вилли Ши, эксперт по интернациональной торговле в Гарвардской школе бизнеса. — Чтоб добиться наименьших затрат, я сконцентрировал опасности. Сейчас мы подошли к логическому окончанию ситуации».

Самое яркое проявление лишней зависимости от поставок в срок можно отыскать в той самой отрасли, которая его изобрела: на данный момент автопроизводители столкнулись с нехваткой компьютерных чипов — актуально важных автомобильных компонентов, производимых в основном в Азии. Без достаточного количества девайсов автозаводы от Индии до США и Бразилии были обязаны остановить сборочные линии. Цена на авто Tesla за последние месяцы повышалась 5 раз из-за проблем с поставками — по последней мере, именно так заявляет Илон Маск.

То, как широким и постоянным стал дефицит, указывает, до какой степени идея поставок «точно в срок» просочилась в бизнес.

  • Вот почему Nike и другие бренды одежки хранят товары в розничных магазинах.
  • Конкретно поэтому строительные компании испытывают проблемы с закупкой красок и герметиков.
  • Из-за этого в начале пандемии докторам не хватало средств индивидуальной защиты.

Поставки «точно в срок» произвели реальную революцию в бизнесе. Сохраняя запасы на низком уровне, большие ритейлеры смогли использовать больше пространства для демонстрации широкого ассортимента продуктов. Это позволило производителям кастомизировать товары. А бережливое создание существенно сократило затраты, позволив компаниям стремительно менять стратегию и выпускать новые продукты.

Онлайн-галерея «Цифровые двойники». Угадай, что изображено на картинах.

Это прирастило ценность бизнеса, стало стимулом для нововведений и способствовало развитию торговли. Поэтому этот подход будет животрепещущ и после этого кризиса. Он также обогатил акционеров: компании направили приобретенные сбережения на дивиденды и выкуп акций.

Тем не наименее, текущий дефицит вызывает вопросы. Возможно, некие компании настолько агрессивно копили сбережения, сокращая припасы, что оказались не готовы к хоть каким неприятностям, которые неизбежно должны были появиться.

Фото в тексте: Unsplash

Экономист из Массачусетского института Уильям Лазоник отмечает, что эти средства — недополученные инвестиции.

Южноамериканская Intel сообщила о планах потратить $20 миллиардов на строительство новых заводов в Аризоне. Но это меньше, чем $26 миллиардов, которые она направила на выкуп акций в 2018 и 2019 гг. Лазоник отмечает, что эти средства можно было бы использовать для расширения мощностей.

Некие эксперты предполагают, что кризис изменит метод работы компаний и побудит некоторых копить больше запасов и налаживать отношения с дополнительными поставщиками на случай заморочек. Но другие сомневаются, предполагая, что рвение сократить затраты снова превзойдет другие суждения. Это происходило и после прежних кризисов.

Хаос на морях

Недостаток в мировой экономике обусловлен не только недостающими запасами, но и иными факторами. Распространение COVID-19 отодвинуло на 2-ой план портовых рабочих и водителей грузовиков, препятствуя разгрузке и рассредотачиванию товаров, произведенных на заводах в Азии и прибывающих на кораблях в Северную Америку и Европу.

Зимние штормы, из-за которых были закрыты нефтехимические фабрики в Мексиканском заливе, привели к недостатку необходимых продуктов. Эндрю Романо, который управляет продажами в химической компании, уже привык гласить клиентам, что им придется подождать заказы.

«Это целый комплекс причин. Это отражается на всех поставках», — гласит Эндрю Романо, руководитель по продажам в хим компании.

Резкое увеличение спроса привело к тому, что корм для домашних животных стал дефицитным, а хлопья с виноградом и орешками на какое-то время почти исчезли с полок американских магазинов.

Некие компании были особенно уязвимы, учитывая, что перед кризисом их припасы уже были на пределе.

И многие компании не только придерживаются подхода «точно в срок», но и выбирают поставщиков из государств с низкой заработной платой, например Китая и Индии. В итоге любое нарушение системы международных перевозок становится неувязкой. Это усиливает ущерб от любых инцидентов. К примеру, в этом году контейнеровоз застрял в Суэцком канале и заблокировал основной канал, соединяющий Европу и Азию.

«Люди приняли таковой менталитет бережливости, а затем применили его к цепочкам поставок, предполагая, что обеспечат недорогую и надежную доставку. А позже система столкнулась сразу с несколькими потрясениями», — гласит Ши, эксперт по торговле Гарвардской школы бизнеса.

Мысль, которая зашла слишком далеко

Система «точно в срок» появилась в Стране восходящего солнца как способ адаптироваться к нестабильности после 2-ой мировой войны.

Страна с огромным населением и без природных ресурсов стремилась сохранить землю и ограничить количество отходов. Тоета отказалась от складирования запасов и начала координировать создание с поставщиками, чтобы гарантировать, что запчасти прибудут по мере необходимости.

К 1980-м годам компании по всему миру подражали производственной системе Тоета. Эксперты по менеджменту продвигали ее как метод увеличить прибыль.

«Компании, которые удачно реализуют программы бережливого производства, не только сберегают деньги на складских операциях, но и владеют большей гибкостью», — заявила в 2010 году McKinsey в презентации для лекарственной промышленности. Она обещала, что если клиенты введут ее «бережливый и эффективный» подход к цепочкам поставок, экономия  на складировании составит до 50%.

Эти заявления оправдались. Тем не наименее, сейчас один из авторов этой презентации, Кнут Алике, партнер McKinsey, базирующийся в Германии, гласит, что корпоративный мир действовал неразумно.

«Мы зашли очень далеко, — считает партнер McKinsey Кнут Алике. — После кризиса метод оценки запасов изменится».

Многие компании действовали так, как как будто производство и доставка застрахованы от неудач, добавляет Алике.

Специалисты говорят, что такое поведение руководства разумно: стимулы перевешивают риски. Инвесторы вознаграждают компании, которые обеспечивают рост доходности активов. Ограничение продуктов на складах улучшает это соотношение.

«Пока вы сможете продолжать сокращать запасы, ваши результаты смотрятся хорошо», — отмечает МанМохан С. Содхи, эксперт по цепочкам поставок в Сити, бизнес-школе Английского университета.

Согласно одному исследованию, с 1981 по 2000 гг. южноамериканские компании сокращали свои запасы в среднем на 2% в год. Эти сбережения посодействовали профинансировать еще одну тенденцию, обогащающую акционеров, — рост выкупа акций.

По данным Банка интернациональных расчетов, за десятилетие, предшествовавшее пандемии, южноамериканские компании потратили более $6 трлн на покупку собственных акций. Это приблизительно втрое больше, чем ранее. Компании в Стране восходящего солнца, Великобритании, Франции, Канаде и Китае прирастили свои выкупы в четыре раза, несмотря на то что американский бизнес обошел их в разы.

Выкуп акций уменьшает количество ценных бумаг в воззвании, повышая их стоимость. Но инвесторы и руководители, которые в качестве оплаты получают приличные пакеты акций, заработали на том, что можно было бы инвестировать в расширение мощностей либо запасы.

Эти затраты стали видными во время первой волны пандемии, когда наикрупнейшие страны, включая США, обнаружили, что им не хватает ресурсов для резвого производства вентиляторов.

Фото в тексте: Unsplash

Когда началась эпидемия, производители автомобилей сократили заказы на чипы, ждя, что спрос на автомобили упадет. К тому времени, когда они сообразили, что спрос возрождается, было уже очень поздно: для наращивания производства компьютерных чипов требуются месяцы.

Тоета оказалась автопроизводителем, который меньше всего пострадал от недостатка. С момента запуска программы «точно в срок» Тоета полагалась на поставщиков, расположенных близко к ее производственным площадкам в Стране восходящего солнца, что делало компанию менее восприимчивой к событиям, происходящим далековато.

Волны кризиса

В Коншохокене, штат Пенсильвания, Романо практически ждет своего корабля. Он занимает должность вице-президента по продажам в Van Horn, Metz & Company, которая закупает химикаты у поставщиков по всему миру и реализует их заводам, производящим краски, чернила и другие промышленные продукты.

В обыденное время компания опаздывает с выполнением приблизительно 1% заказов своих клиентов. Недавно с утра она не смогла выполнить и десятой части собственных заказов, потому что ждала поставок.

Компания не смогла обеспечить достаточное количество спец смолы, которую она продает производителям строй материалов. В свою очередь, американский поставщик смолы ожидал поступления ингредиента, который он закупает у нефтехимического завода в Китае.

Один из неизменных клиентов Романо, производитель красок, не заказывал химикаты, поэтому что не мог найти достаточное количество железных банок, в которых поставляется готовая продукция.

О том, как рискованно было проводить поставки точно в срок и полагаться на международные перевозки, уже издавна известно. Эксперты предупреждали о последствиях на протяжении десятилетий.

  • В 1999 году в Тайване вышло землетрясение, из-за которого остановилось производство компьютерных чипов.
  • В 2011 году на Японию обвалились землетрясение и цунами. В результате были закрыты фабрики и затруднено судоходство, что привело к нехватке автозапчастей и компьютерных чипов.
  • В 2011 году наводнения в Таиланде убили производство компьютерных жестких дисков.

Любая катастрофа вызывала разговоры о том, что компаниям нужно увеличить свои запасы и диверсифицировать собственных поставщиков.

Каждый раз транснациональные компании продолжали работать.

Те же консультанты, которые пропагандировали плюсы бережливых запасов, теперь продвигают идею устойчивой цепочки поставок.

Просто расширить склады может быть недостаточно. Так считает Ричард Лебовиц, президент LeanDNA, консалтинговой компании по цепочкам поставок, базирующейся в Остине, штат Техас. Линейки товаров становятся все более индивидуальными.

«Предсказать, какие припасы нужно хранить, становится все труднее и сложнее», — отмечает он.

Скорее всего, бизнес продолжит работать по системе бережливого производства. Просто поэтому, что это выгодно.

«Реальный вопрос заключается в последующем: ”Прекратим ли мы гоняться за низкими затратами в качестве единственного аспекта для оценки бизнеса?»», — говорит Ши из Гарвардской школы бизнеса. — Я скептически отношусь к этому. Потребители не будут платить за надежность, пока не столкнутся с кризисом».

По материалам: rb.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *